Cinco Mitos sobre el Liderazgo en Integración de Sistemas Michigan

Conforme la aplicación creativa y efectiva de las Tecnologías de la Información (TI) se vuelve cada vez más un diferenciador empresarial, el liderazgo en Integración de Sistemas (IS) ha estado bajo presión en pos de mejorar...

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Conforme la aplicación creativa y efectiva de las Tecnologías de la Información (TI) se vuelve cada vez más un diferenciador empresarial, el liderazgo en Integración de Sistemas (IS) ha estado bajo presión en pos de mejorar. A continuación, se presentan cinco mitos que comúnmente existen entre los líderes en IS sobre el liderazgo de IS ? evítelos.


  Mito: Los líderes de IS necesitan tener un conocimiento técnico profundo

Conforme las empresas de IS se centran en los asuntos del negocio, así como en las relaciones internas y externas, la gama de habilidades y conocimientos que necesitan los líderes de IS ya no son nada más de tipo técnico. Es necesario hacer mucho más énfasis en un liderazgo organizacional y una visión estratégica. En las empresas tipo A (adoptador temprano), y donde la capacidad tecnológica fundamental continúa estando dentro de la empresa, es esencial que por lo menos algunos de los líderes de IS tengan un conocimiento técnico profundo. En otras empresas existe la tendencia de que los CIO y otros líderes de IS, cuyos puestos exigen una importante interacción en los negocios, sean extraídos de entornos de negocios generales. Lo importante es seleccionar al líder con el balance adecuado de conocimientos de negocios y de tipo técnico.

Acción: Los CEO y CIO deberán seleccionar a los líderes de IS por sus conocimientos tanto técnicos como de negocios. Deberán ofrecer incentivos y apoyo a fin de que la gente sin conocimiento técnico pueda avanzar hacia el liderazgo del IS, cuando sus habilidades aporten valor.
Mito: Cada profesionista de TI debe reportar a la organización de IS

La TI es una habilitadora penetrante de la mayoría de las empresas. Muchos profesionistas cuentan con un alto nivel de conocimiento en TI. En muchas empresas, los profesionales de TI están dispersos en todo el organigrama, y no todos le reportan a la organización IS. Esta es una reflexión sana de la creciente madurez que tiene la TI como una disciplina del negocio. Así como no todos los profesionales que administran dinero necesitan reportarle al Director de Finanzas, de igual manera no es necesario que todos los profesionales en TI le reporten al Director de Informática. Sin embargo, es conveniente que la organización de IS establezca procesos y políticas de gobernabilidad a fin de asegurar una coherencia y valor corporativos adecuados. No obstante, si la empresa considera que la parte de TI representa un costo fundamental, más que un impulsor estratégico, entonces la mejor opción es que la organización de IS tenga una administración centralizada.

Acción: Los Directores de Informática deberán establecer en toda la empresa marcos de apoyo y coordinación profesionales para los profesionales de TI.
Mito: El Director de Informática debe presidir todos los comités de dirección y dirigir el proceso de gobernabilidad

Algunos Directores de Informática buscan presidir todos los comités de dirección de TI como una manera de garantizar métodos coherentes de TI, monitorear el valor que se obtiene por el dinero y mantener el poder. Sin embargo, la mayoría de los comités de dirección de TI están generando un cambio en el negocio a favor de una o más unidades de negocio o áreas funcionales. Solo unos cuantos están creando cambios en la infraestructura de TI en sí. Lo mejor sería que la principal área funcional del negocio sea la que presida el comité de dirección y refuerce los enlaces con los procesos de gobernabilidad. Deberán establecerse los papeles a desempeñar dentro de la oficina del Director de Información a fin de garantizar coherencia y valor por el dinero mediante información y escrutinio del proceso de gobernabilidad.

Acción: Los Directores de Informática deberán establecer procesos de gobierno para la TI impulsados por el negocio y alinearlos estrechamente con los procesos de gobierno para la empresa en general.
Mito: La arquitectura es un proceso técnico

La arquitectura requiere procesos bien definidos que redunden en productos técnicos. Sin embargo, normalmente estos procesos no son de índole técnico. Las principales decisiones habilitadoras y las barreras más difíciles de superar normalmente tienen que ver con la estructura organizacional, las políticas y el poder de una empresa.

Acción: Los directores de Informática deberán construir procesos de arquitectura a fin de tomar en cuenta los factores estructurales y políticos, así como los aspectos técnicos de la empresa.
Mito: Los Directores de Informática quienes Subcontratan servicios de TI Pierden sus Empleos

Con frecuencia existe la tendencia estratégica obligada de subcontratar (outsourcing) la mayor parte de la organización de IS. Lo que queda de la organización de "IS light" exige de un liderazgo sólido, introspectivo, visionario por parte del equipo de altos ejecutivos de IS. Sin embargo, muchos Directores de Informática, cuya motivación proviene de dirigir una gran empresa, y no de una influencia estratégica, se sienten insatisfechos después de experimentar lo que es una gran subcontratación, y buscan desempeñar otro papel.

Acción: Los Directores de Informática deberán examinar cuál es su motivación y su contribución futura, conforme se preparan para la subcontratación, a fin de garantizar que haya una alineación con las necesidades internas restantes correspondientes al puesto.

Los Directores de Informática y otros líderes de IS, así como Directores Generales y otros líderes de la empresa, deberán tomar el reto y evitar estos mitos sobre el liderazgo de IS. Los líderes que continúan actuando como si los mitos fueran verdad irán en detrimento del desempeño de la empresa y de su propia reputación y carrera profesional.
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© Intermanagers, 2002

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